中国的CIO目前似乎陷入了一个进退维谷的尴尬境地，甚至有人这样评价CIO:说懂技术，根本不专;说懂管理，根本不长;搞搞技术，大家鼓掌;涉及管理，无人帮忙;呆在企业，空有理想;要想休息，选择退养;要想发展，及早改行。面对质疑、指责，CIO要想有为，就要讲究些策略，熟悉些“运势”之道。

　　谋势之道

　　孙子指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也”、“多算胜，少算不胜”。

　　信息化的“谋”就是信息化的整体规划。以前的信息化建设信奉的是“摸着石头过河”，就像脚踩西瓜皮，溜到哪里算哪里。但信息化的高失败率宣告了这种盲目做法的终结，谋势时代来临。规划对很多CIO来说已经不陌生，也有专家总结出了“IT规划路线图”，是否可以按图索骥暂且不说，最起码CIO已经开始从整体角度和战略高度去把握IT技术，认清企业的轻重缓急，企业的痛处在哪里，企业最需要什么，这就是决胜千里、运筹帷幄的开始。

　　在谋划阶段，最容易犯的错误是从技术出发，犯技术万能症。事实上，在信息化中，技术可以比作“地球”，而效益才是“太阳”。决不能为技术而技术，要使信息技术这支箭时刻指向“太阳”这个中心，保证信息化建设工作准确打在企业目标实现的“痛”处，挠在企业目标实现的“痒”处。

　　借势之道

　　《三十六计》第二十九计“树上开花”云：“借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可以为仪也。”

　　CIO想要在企业内推行信息化，并不是一件容易的事，既要教说服最高层的老板投资和支持，又要让中层管理者认同信息化的价值，甚至还要让企业最底层的操作者明白“信息化是什么、意义在哪”。

　　第一，巧借“外脑”启蒙思想。思想启蒙是信息化的第一步，除了CIO自身亲自上阵现身说法外，还要经常找专家、学者、咨询顾问到公司来搞普及培训，通过“外脑”来达到思想启蒙、深化认识的目的。宁波富达集团的CIO杨玉华在这方面非常有心得。信息化初期，杨玉华请来外部专家给集团领导“洗脑”，请他们介绍先进的管理理念、实施信息化的好处以及别人的成功经验。并就本企业的问题做一些针对性的解剖，企业领导自然的产生认同感。在一次次“洗脑”后，信息化理念终于在广大员工尤其是老板心中扎下了根，这个根基一旦遇到适应的环境就会发芽。

　　第二，迂回包抄说服老板。在信息化发展初期，要想有所突破，取得“一把手”的支持是CIO的第一要务，要说服对信息化并不怎么重视的老板，的确是一个挑战。森达集团CIO刘玉龙巧妙地采用了“迂回包围”的办法解决了这一难题。刘玉龙首先找董事长的儿子，这个上过大学精通管理的年轻人很快接受了 ERP的新观念，父子之间的交流肯定能够影响到董事长对ERP的看法。刘玉龙和老板得力副手的副总反复沟通了ERP的好处，最后对老板的影响也不小。

　　第三，“拉虎皮”说服同僚。“拉虎皮做大旗”固然可恶，但CIO如果能够巧借领导之威会起到四两拨千斤的功效，广东某小家电公司负责ERP项目的陈先生非常精于此道。实施ERP时，陈先生到公司时间不长，级别也不高，只是一个生产计划部经理，与财务经理、销售经理等比起来分量要小得多，但陈先生凭借CEO这面大旗把ERP搞得有声有色。在实施ERP的动员大会上，CEO扬言影响系统实施的就地免职。

　　第四，“统一战线”争主动。项目实施时，仅靠一把手的推动还不够，还要建立广泛的“统一战线”。CIO要用实际行动证明，信息化不是要革谁的命，而是要把人从繁琐的工作中解放出来。因此，CIO要急业务部门之所急，从最需要也最容易突破的环节入手去实施系统，一旦这个部门取得成功，就把它作为自己的“根据地”，与该部门的员工建立同盟，协同该部门的人去说服别人，借力打力，就可事半功倍。

　　择势之道

　　《孙子·势篇》指出：善战者，“能择人而任势”。

　　信息化首先要“化”人，人是信息化的出发点和落脚点，人的培养与使用才是避免信息化失败的“治本之策”，也是CIO必须要给予重点关注的一个问题。

　　经常听到CIO抱怨：“眼睁睁地看着刚培养好的骨干跳槽，自己却无能为力，因为竞争对手出的价码是自己公司无力反击的。”CIO不仅要管理自己的队伍，还要协调多个部门的人员。原新加坡华联银行CIO庄志澄鼓励年轻人“换岗”的做法值得借鉴。庄志澄不仅鼓励IT人员借调到业务部门去工作3～6个月，还鼓励业务部门的年轻人到IT部门工作。庄志澄说：“出去工作的人，如果愿意留在业务部门，还是我们的朋友，因为熟悉IT部门的工作，能很好地支持我们;如果继续回到IT部门，因为熟悉了业务部门的工作，将更容易理解业务部门提出的需求。”

　　造势之道

　　下棋讲究“弈势”，孙子说：“乃为之势，以佐其外”。

　　“众人拾柴火焰高”，要调动众人的力量，造出一股信息化的声势，CIO要学会适当“做秀”，以聚集信息化的“人气”，用“秀”来为信息化造势。

　　造势的方式方法很多，其核心是造成一种企业信息化建设的声势，形成企业员工人人参与信息化建设的氛围和局面。一是通过各种方式大力宣传企业信息化建设的重要性;二是与群众组织合作搞一些企业员工愿意参与的活动和比赛;三是深入企业实际，通过解决实际问题，让企业员工认识到信息化建设的重要作用; 四是通过各种形式的培训，帮助员工应用信息技术解决实际问题的同时，提高其对企业信息化建设的认识。

　　用势之道

　　《孙子·势篇》云：“激水之疾，至于漂石者，势也;鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。”

　　在经过了谋划、借势和造势之后，整个公司的“势”已经被鼓动起来，就如一张拉开的弓，这时就要趁热打铁，开弓放箭，直取目标，用足这个“势能”，将信息化推向深入。根据公司的不同，在用“势”方面有不同做法，各企业要根据自己的情况选择合适的做法。

　　高举高打：大张旗鼓的宣传、上下一心齐动员，采用搞运动的方法实施系统，在这方面联想是一个典型。为实施ERP系统，1998年11月23日，联想集团ERP项目在公司内部举行誓师大会，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。第二天，在中国大饭店举行“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。在此后的实施中也多次召开大会，推动系统的顺利进行。

　　润物无声：信息化会带来管理的变革和商业模式的改进，润物无声的优化却可以起到水到渠成的功效。美特斯邦威上ERP时，只开过一次所谓的“大会”，周成建总裁讲了讲上ERP的信心和决心等。从此以后，ERP项目组就“销声匿迹”了，全部蹲在下面做业务，需要哪个部门配合就与哪个部门沟通，需要对哪个岗位的工作进行调整，就与哪个员工交流。美特斯邦威副总裁王泉庚说：“我们在推进信息化时尽量避免内部大论讨，因为内部大讨论时大家互通了有无，也公开了矛盾，有些人就可能会由于患得患失而给信息化增加不必要的障碍”。培训的时候也是反过来，先找几个基本的业务骨干培训，先操作起来，等到用起来的时候再给整个业务部门培训，这样让大家在潜移默化中接受信息化。当信息化推进到一定阶段，就抓住重点及时把阶段性成果展现出来，让大家从亲身感受中接受信息化。

　　快刀斩乱麻：水到渠成对很多人来说或许太慢了，而“闪电战”则可快刀斩乱麻，干净利落，烟台万华CIO陈春鸿在实施系统时就采用了这种策略。实施ERP系统时，陈春鸿不是先沟通后上项目，而是“先僵化再理解后优化”。也就是说，先在业务部门强行推广信息系统，业务人员不理解的可以问，但必须无条件使用系统，同时做好相关的培训工作;当业务人员对系统的内涵有了一定认识后，再根据工作实际对系统进行优化，快速实现公司的管理变革。陈春鸿说：“先沟通后上项目，虽然容易得到业务部门的认同，但项目推广时间必然大大延长。因为不同员工的计算机基础不同，对管理及管理信息化的认识也不同。对正处于快速发展阶段的企业来说，市场已经不允许你按部就班地去实现管理信息化，企业要实现跨越式发展，管理信息化也要加速推进。目前对烟台万华来说，时间是第一位的。”先僵化再理解后优化，然后实现企业的管理变革和管理信息化策略，这样做是捷径，但要以CIO在企业中的强势地位作为保障，否则将可能激化IT部门与业务部门的矛盾。